Ils viennent de quitter les bancs d’école, apportent un vent de fraîcheur et contribuent à une mixité saine, indispensable à vos équipes. Aujourd’hui et plus tard. Et à condition de leur offrir un bon départ. Pas un luxe, en ces temps de pénurie.
Les jeunes starters savent ce qu’ils veulent, et mieux qu’il y a une dizaine d’années. Des parcours spécifiques, de la flexibilité, des opportunités d’évolution et une communication ouverte.
Mais comment offrir le meilleur départ à cette nouvelle génération ? Nous l’avons demandé à Kris Bollen, associé chez Konsilanto, un bureau comptable offrant un service complet et qui compte 47 collègues dans 3 succursales.
Le secteur de la finance n’échappe pas à la pénurie de talents. Dans ce contexte, attirer des starters peut être un vrai win-win ; c’est pourquoi chez Konsilanto, une PME qui se veut ambitieuse, on mise sur un accompagnement poussé des starters.
D’après vos observations, Kris, de quoi ont besoin les jeunes starters?
De plus que de connaissances de fond ou techniques, ça, c’est sûr. Ils doivent avant tout développer les soft skills.
Comment construire une relation avec les clients et avec les collègues, par exemple. Le genre de compétence qu’on n’apprend pas sur les bancs d’école.
Dans le secteur financier, il y a pas mal de deadlines. Votre méthode de travail et votre planning quotidien sont d’autant plus importants. Chez nous, il faut bien un an avant de maîtriser ces aspects.
Les starters doivent surtout développer des soft skills
Comment soutenir au mieux les talents en devenir?
Pour mettre nos starters sur la bonne voie et les y maintenir, nous misons sur trois mesures : des parcours de formation spécifiques, une structure d’équipe bien pensée et des évaluations régulières.
Il y a 3 parcours pour nos nouveaux collaborateurs :
- Des formations spécialisées, qui se penchent sur certains aspects de notre métier. Dans leurs cours, ils n’ont souvent eu qu’une formation de base. Lors de ces formations, des collègues donnent plus d’infos détaillées, en quelques séances.
- Des formations orientées contexte, qui aident à mieux cerner différents secteurs. ‘Quels sont les besoins spécifiques de mon client ?’ Adopter cette perspective est essentiel. Dans ce cas-ci, ce sont des externes qui viennent partager leur expertise.
- Des parcours de coaching. Le plus important d’entre eux étant peut-être le développement personnel. Nous avons engagé un coach d’organisation à temps plein qui accompagne tous nos employés. Parce qu’il arrive à tout le monde de se heurter à des difficultés.
Les starters sont engagés dans un processus d’apprentissage. Quand on a 22 ans et qu’on se retrouve face à un client de 50 ans, le fossé générationnel peut compliquer les choses. D’ailleurs, les clients ont parfois du mal à faire confiance à de jeunes collègues.
Les jeunes diplômés doivent apprendre à gérer ces situations. Et ce n’est possible qu’en développant une relation avec le client. Notre coach et nos collègues les y aident.
La disposition de vos bureaux est réfléchie en ce sens
Nos équipes sont disposées en îlots qui comprennent un mix de niveaux, d’expérience et d’expertise. Il y a toujours un-e team leader qui explique tout de façon pragmatique.
Ces team leaders doivent disposer de l’expérience et des compétences sociales nécessaires : patience, enthousiasme, capacité à expliquer les choses clairement. Chaque team leader a son point fort.
Quand les jeunes font face à un problème pratique, ils peuvent en discuter avec elle ou lui. Et pour les questions d’ordre personnel, ils peuvent faire appel au coach d’organisation.
Comment donnez-vous du feedback aux nouveaux collaborateurs?
Lors des premiers jours, nos nouveaux collègues reçoivent avant tout des infos pratiques. Ensuite, un entretien standard se tient avec notre coach : comment s’est passée ta première semaine ? Comment te sens-tu ?
Si nous avons le sentiment qu’il ou elle a besoin d’un accompagnement plus poussé, d’autres entretiens sont prévus. Si tout se déroule bien, on passe à des entretiens semestriels, comme pour les collaborateurs plus expérimentés.
Nous croyons en une approche basée sur une communication fréquente avec nos collaborateurs. Tout doit pouvoir étre discuté. Si on manque de contact, on ne peut pas intervenir à temps. Les nouveaux collègues considèrent ceci comme un point positif important.
Ces entretiens sont-ils plutôt formels ou non?
Chez nous, il y a des moments de contact tant formels qu’informels. Tout au long de la semaine, on s’enquiert du bien-être de tous. Toujours dans une ambiance détendue, aux îlots ou à la machine à café.
En revanche, les entretiens avec le coach se passent en général dans un espace séparé. Histoire de créer un cadre sécurisant, où tout pourra se discuter ouvertement.
Notez-vous une différence entre la mentalité des starters d’il y a 10 ans et ceux d’aujourd’hui?
Oui, ils sont beaucoup plus attentifs à l’équilibre travail-vie privée. Il y a une demande accrue de flexibilité. Les collègues peuvent déterminer librement leur rythme de travail. Chez nous, on peut faire une semaine de 30 heures et en travailler 50 une autre semaine. Et il est possible de télé-travailler.
Ici, nous jugeons la qualité, et non la quantité. C’est la satisfaction du client qui compte. La flexibilité joue énormément quand il s’agit de garder les collaborateurs.
Même si la flexibilité n’est pas toujours évidente. Les nouveaux collègues sont formés par les membres de leur équipe. Dans ce cas, il est compliqué de télétravailler deux jours par semaine. Skype et le téléphone, ce n’est pas pareil. C’est pourquoi au début, nous demandons qu’ils soient présents au bureau. C’est ce qui fonctionne le mieux pour tout le monde.
Une autre différence, c’est qu’aujourd’hui, ils veulent être bien au courant d’où ils peuvent arriver. Quel parcours est possible pour moi ? Comment puis-je évoluer ? Quel accompagnement pouvez-vous m’offrir ? Avant, le fait d’obtenir ce premier job était plus important que le parcours en lui-même.
Quand considérez-vous qu’un starter est vraiment lancé?
Pendant l’entretien d’embauche, je dis toujours : « Après un an, tu auras tout fait au moins une fois, au bout de deux ans tu seras tout à fait autonome. »
Nous considérons les 2 premières années comme la période de formation. Un mix de connaissances et de compétences, les unes ne pouvant se passer des autres.
Est-ce un choix délibéré de travailler avec des starters?
Pour moi, une organisation saine implique une diversité d’âges, d’expériences, de connaissances et de personnalités. Souvent, les starters amènent des idées neuves, pas toujours directement liées au métier, mais sur le plan de l’IT et du software, par exemple. Là, c’est nous qui apprenons.
Nous nous montrons aussi ouverts que possible à cet input et à l’initiative. Nick, par exemple, était fraîchement diplômé quand nous lui avons donné la responsabilité de gérer une plateforme de scanning en ligne. C’est un de ses points forts et il adore ça. Bref, un vrai win-win.